HP → Compaq (2001), $33,6 млрд
Стоимости сделок пересчитаны по курсу 2015 года.
Эта сделка была встречена с большим скепсисом со стороны специалистов и инвесторов. Многие, включая семьи основателей, назвали покупку Compaq дорогой ошибкой и пытались помешать её завершению.
Карли Фиорина, в то время директор Hewlett-Packard, долго отстаивала своё мнение по поводу поглощения. Она считала, что сделка с Compaq позволит HP стать крупнейшим производителем компьютеров в мире и удешевить производство, избавившись от многих проблем.
На тот момент ПК-направления обеих компаний уже лихорадили. Но успешный бизнес по производству принтеров позволил HP удержать позиции после слияния. HP и сейчас занимает большую долю рынка, однако расширение компании привело к отрицательным последствиям. С 2001 года рынок персональных компьютеров сильно изменился.
В прошлом одна из лучших ИТ-компаний, HP постепенно сбавляет обороты и рискует оказаться пережитком. Неповоротливость, внутренние конфликты и сокращения исследований и увольнения специалистов открывают дорогу конкурентам. Чтобы исправить ситуацию в компании решили, что нужно меняться изнутри. HP сделала ставку на программное обеспечение и корпоративные сервисы.
HP → EDS (2008), $15,4 млрд
В 2008 году Hewlett-Packard поглотила техасскую EDS (Electronic Data Systems). EDS была одной из крупнейших международных компаний по предоставлению услуг и поставок оборудования для корпоративного сектора. Уважаемая до слияния с HP компания сдала свои позиции – многих сотрудников сократили для экономии средств, другие ушли из-за несогласия с политикой руководства HP.
Оценка стоимости EDS была сильно завышена, через 4 года это признали и в Hewlett-Packard. Концентрация на краткосрочных отношениях с клиентами, стремление быстро заработать, непонимание всех процессов внутри компании и неправильный выбор приоритетов – это были основные проблемы интеграции EDS и HP Enterprise Services, по мнениям экспертов.
HP → Autonomy (2011), $11,7 млрд
Компания Autonomy, занимавшаяся анализом больших данных и разработкой программного обеспечения, к 2010 году стала одной из самых успешных ИТ-компаний Великобритании. В это время руководители HP искали пути улучшения бизнеса. Перспективное направление они увидели в анализе и управлении данными. Для усиления в этом направлении компания приобрела 87% акций Autonomy.
Как и в случае с Compaq, многие были недовольны этим слиянием. Позже стало понятно, что лицензировать продукты Autonomy не так просто и выгодно, а сама компания была сильно переоценена на момент сделки. В завышении финансовых показателей обвинили предыдущих руководителей Autonomy. Но сооснователь и бывший гендиректор британской компании заявил в ответ, что так произошло из-за различий в европейской и американской системах отчётности.
HP списала $8,8 млрд активов Autonomy. В 2015 году HP и команда бывших руководителей Autonomy подали встречные иски в суд с требованиями компенсировать причинённый ущерб. Кроме того, на HP подали в суд акционеры, пострадавшие от этой сделки – компания выплатит им $100 млн.
С момента покупки британской фирмы HP сократила 27 тысяч сотрудников, а в ноябре 2015 года произойдёт окончательное разделение компании на Hewlett Packard Enterprise и HP Inc. Первое подразделение будет заниматься разработкой программного обеспечения и услугами для корпоративного бизнеса, а второе продолжит вести производство персональных компьютеров и принтеров.
Советы консультанта: Секреты успешных слияний и поглощений
Александр Горин Андреа Борджони
Только три из 10 сделок по слиянию или поглощению в мировой практике успешны. Каковы причины успеха или неуспеха в каждом случае? На основе опыта проведения проектов по слиянию и поглощению в банковском секторе мы выделили несколько ключевых факторов для успешной реализации таких сделок.
Подготовку к сделке необходимо начинать со всесторонней оценки и аудита компаний по всем направлениям: от финансовых показателей и стратегии до соответствия персонала, корпоративной культуры и юридических аспектов. Последствия поверхностного аудита и оценки могут обернуться существенным удорожанием и усложнением процесса слияния.
Сразу после совершения сделки руководство новой структуры должно быстро принять ряд критически важных решений (например, назначение ключевых менеджеров, выбор брэнда и местоположения), чтобы создать — и максимально быстро — прозрачную рабочую среду и сплоченную команду, которая будет заниматься как разрешением ежедневных проблем, так и поддержкой интеграции.
“Первые 100 дней” во многом предопределяют успех интеграции. Наиболее критичные для увеличения стоимости мероприятия должны выполняться с наивысшим приоритетом. Менее срочные задачи можно и нужно отложить на более поздние фазы. Сразу же необходимо начать выполнение нескольких проектов, способных принести быстрые и ощутимые результаты — “быстрые победы” (quick wins). При этом необходимо исходить из их значимости для акционеров. Например, к числу приоритетных необходимо отнести задачи по централизации некоторых служб, кросс-продажам новых выигрышных продуктов (продаваемых до момента слияния отдельными интегрируемыми структурами), эффективному управлению капиталом, интеграции ИТ и инфраструктуры, кадровых служб и т. д.
Управление фазой интеграции после совершения сделки — крайне сложный процесс: мы считаем, что для ее реализации целесообразно создать выделенную организационную структуру. Она должна обладать необходимой компетенцией и инструментарием для детальной оценки рисков, планирования необходимых мероприятий, организации и выполнения работ, мониторинга и корректировки процесса интеграции.
В случае крупных сделок к числу ключевых факторов успеха слияния или поглощения, несомненно, относятся информационные технологии. Процесс интеграции затронет управление приложениями, оборудованием и функциями разработки приложений для фронт- и бэк-офиса. Главная задача — как можно быстрее создать для нового банка единую информационную платформу (и, таким образом, научиться говорить “на одном языке”). Наш опыт показывает, что руководители часто недооценивают этот аспект.
Обычно мы рекомендуем провести целый ряд мероприятий. В первую очередь, необходимо грамотно оценить различия существующих приложений и технологических платформ и быстро определить целевую ИТ-систему и платформу для перехода. При этом для каждой из областей интеграции важно также оценить возможные пути улучшения существующих приложений.
Не менее важно предельно четко определить стратегию интеграции ИТ, включая управление фазой перехода, эффективную оценку времени и затрат и планирование необходимых мощностей. И, безусловно, для успешной реализации выбранного пути необходимо эффективно провести переход к целевой ИТ-архитектуре.
Для быстро растущих банковских групп, планирующих несколько сделок по слиянию, необходимо обеспечить накопление и использование навыков интеграции.
Наш опыт показал, что создание выделенной организационной структуры, сочетающей средства для обеспечения интегрированного подхода к управлению бизнес-стратегиями, процессами, продуктовой линейкой, информационными технологиями и людьми в ходе слияния/поглощения, способно существенно уменьшить риски и расходы как на первое, так и на последующие слияния. Очень важно, чтобы эта структура включала в себя людей, обладающих знаниями об объединяемых компаниях, навыками интеграции, полученными из опыта реализации подобных сделок, а также устойчивой поддержкой высшего руководства.
Наличие такой структуры часто служит своеобразной гарантией как для руководства и акционеров интегрируемых банков, так и для рыночных аналитиков.
И наконец, проектной команде могут пригодиться специальные программные продукты, основанные на конкретном опыте реализации проектов слияния. Они позволят избежать ненужных ошибок и существенно сократить риски и сроки интеграции.
Авторы: управляющий партнер Московского офиса Accenture, старший менеджер Миланского офиса Accenture
Гость, прокачайся в профессии!
Пройдите курс повышения квалификации по теме «Управленческий учет с нуля до внедрения». 120 ак.часов, обучение онлайн 1 месяц, официальное удостоверение.
При записи на курс до 6 февраля подарок 12 тысяч рублей — 3 месяца безлимитных консультаций от лучших экспертов «Клерка».
Программа курса
Oracle → PeopleSoft (2005), $12,6 млрд
В 2003 году PeopleSoft занимала второе место на рынке систем управления предприятием после SAP. Компания закончила слияние с JD Edwards, что позволило им вести дела не только с корпорациями, но и со средними по величине организациями.
Третье место на рынке ERP-систем было за Oracle, планировавшей изменить своё положение. Для этого понадобилось полтора года и $12,6 млрд по современному курсу. С июля 2003 года Oracle атаковала PeopleSoft предложениями о поглощении, сначала повышая цену относительно рыночной, а затем уменьшая размер предложения. Совет директоров PeopleSoft отстаивал независимость компании, поражаясь агрессивному давлению со стороны Oracle.
К делу подключились Министерство юстиции США и Европейская комиссия, считавшие потенциальную сделку незаконной. Но Oracle во главе с Ларри Эллисоном смогла добиться своего – в сентябре 2004 года в США признали, что нарушения антимонопольных законов в этой операции нет. Позже такое же решение приняли и в Европе. К 2005 году Oracle завершила сделку по поглощению, уволив больше половины сотрудников PeopleSoft.
Многие клиенты PeopleSoft опасались, что её покупка была совершена только ради устранения, и большинство разработок бывшего конкурента Oracle свернёт. Однако после слияния Oracle продолжила развивать и выпускать системы PeopleSoft и JD Edwards, сделав их частью своего пакета приложений. Через год после сделки прибыль корпорации увеличилась, Oracle приблизилась к своему главному конкуренту – SAP.
Что такое сделки M&A?
Распространенная аббревиатура M&A сформировалась из двух английских слов – merge (слияние) и acquisition (поглощение). Уже по названию понятно, что речь идет о слиянии двух компаний или о поглощении одним юридическим лицом другого. Если более подробно, то:
- слияние – это полное объединение двух отдельных объектов ведения хозяйственной деятельности и формирование на их основе нового юридического лица, которое будет включать активы двух исходных. При этом разновидностью слияния является процесс, в результате которого номинальное существование двух юрлиц сохраняется, а активы объединяются под общим управлением;
- поглощение – процесс, в процессе которого одна компания устанавливает контроль над другой и со временем присоединяет себе все ее ресурсы. При этом поглощаемое юрлицо перестает функционировать полностью или становится зависимым от того, кто инициировал поглощение. В большинстве случаев поглощаемые компании утрачивают самостоятельность, в них меняется менеджмент, а управление переходит к общему руководству.
Виды сделок по слиянию и поглощению различаются по различным особенностям:
- по роду деятельности – горизонтальные (если объединяются компании, работающие в одной сфере), вертикальные (если предприятия работают на разных этапах одного процесса – к примеру, один выпускает сырье, а второй – готовую продукцию), родовые (при объединении компании, работающих в одной области экономики (например, производство продуктов растениеводства и животноводства), конгломератные (при слиянии фирм, деятельность которых не пересекается);
- по географическому принципу – локальные, региональные, национальные, международные;
- по взаимоотношениям между менеджментом и персоналом компаний – дружественные (если обе стороны сделки удовлетворены результатом и хотят объединения) и враждебные (если слияние/поглощение происходит против воли одной из компаний). Обычно речь идет о приобретении конкурента на рынке.
Oracle → Sun (2009), $8,2 млрд
Весной 2009 года Sun Microsystems объявила о согласии стать частью Oracle. Как и в случае с PeopleSoft, власти США и Европы сильно обеспокоились этой сделкой. После одобрения акционерами Sun прошло ещё полгода, прежде чем слияние было одобрено государственными структурами.
Sun заявила о возможном сокращении рабочих мест и уменьшении прибыли на 25 процентов из-за подвешенного состояния и неопределённости в глазах клиентов. В январе 2010 года Oracle подтвердила завершение поглощения Sun. По информации Wikileaks, одобрению сделки Европейской комиссией поспособствовало давление со стороны США.
Почти все руководители Sun ушли сразу после её поглощения. Также компанию покинули важные разработчики, включая создателей Java, XML, Hudson и DTrace. Oracle остановила разработку OpenSolaris и сделала систему закрытой, новую версию назвали Solaris Express.
Одной из важнейших проблем поглощения Sun Европейская комиссия и многие разработчики посчитали приобретение Oracle широко используемой MySQL. Компания согласилась предоставлять две лицензии на систему управления базами данных – GPL и коммерческий вариант. Кроме того, компания закрыла проект OpenOffice.org и уволила всех разработчиков из его команды. Но проект получил развитие в свободно распространяемом ответвлении LibreOffice.
Приобретение Sun позволило Oracle стать не только софтверным гигантом и контролировать использование Java, но и производителем серверных систем на базе SPARC — серверов, разработанных Sun совместно с Fujitsu. Теперь Oracle предоставляет техническую поддержку при условии, что аппаратные средства отвечают всем требованиям. Компания больше не зависит от разработок IBM, HP или EMC.
Этапы сделки M&A: как правильно структурировать сделку?
Для того чтобы минимизировать риски сделок слияния и поглощения, нужно провести вначале их правильное структурирование. По сути, речь идет об оценке сделок M&A с разных точек зрения – юридической, экономической, налоговой и т. д. с последующим анализом слабых мест и их последующим устранением, и включает такие действия:
- юридический анализ – подробный анализ всех этапов сделки на соответствие законодательству, оценка возможных рисков, проработка подробного плана выполнения всех необходимых операций, поддержка при оформлении необходимых документов, их правовая оценка;
- налоговый анализ – оценка сделки с точки зрения налогового законодательства, включая все страны и регионы, к которым будет иметь отношение новообразованное юридическое лицо, выбор оптимальной модели оплаты сделки, расчет размера налогов, которые нужно будет уплатить при ее совершении, подбор формы налогообложения для создаваемой структуры, оказание консультаций по различным вопросам, которые возникают в процессе совершения сделки;
- финансовый анализ – проверка соответствия сделки действующему законодательству в сфере финансов, оценка активов и пассивов всех сторон, участвующих в процессе объединения или поглощения, оценка финансовых возможностей будущей компании, выбор модели финансирования слияния, консультации по различным вопросам, связанным с процедурой.
Как видно из перечисленных выше пунктов, оценка сделок M&A – это серьезное комплексное мероприятия, которое позволяет оценить, насколько планируемое объединение будет выгодным для каждой из сторон, какие риски грозят и как можно их минимизировать.
Google → Motorola (2011), $13,2 млрд
Летом 2011 года Google объявила о приобретении Motorola Mobility, получив больше 20 тысяч патентов на различные мобильные разработки вместе с исследовательской лабораторией. Далее Google представила смартфоны Motorola X и Motorola G, работающие на очищенной от большинства сторонних модификации версии Android.
Такой шаг привлёк внимание и насторожил многих производителей смартфонов, особенно Samsung. Корейский гигант почувствовал, что даже его мощи не хватит, чтобы обогнать Google в случае прямой конкуренции.
Версия Android от Google воспринималась пользователями лучше, чем перегруженный вариант оформления от Samsung. Поэтому корейской компании пришлось повременить с планами об использовании своей ОС Tizen.
В начале 2014 года Google и Samsung заключили десятилетнее соглашение, в котором содержатся ограничения по возможным изменениям Android на производимых смартфонах. Google смогла удержать крупнейшего производителя устройств на своей ОС от конфронтации, при этом получив больший контроль над продуктом.
В итоге после продажи Motorola компании Lenovo по гораздо более низкой цене Google сохранила все патенты и исследовательские мощности, усилив влияние на производителей Android-устройств.
NVIDIA купила ARM Holdings
Крупнейший в мире производитель видеокарт в сентябре 2022 года объявил о том, что за 40 млрд долларов приобретает разработчика процессоров ARM. На архитектуре ARM построены процессоры подавляющего большинства умных устройств: от iPhone до пылесосов. И ARM Holdings, соответственно, получает за все это лицензионные отчисления. В итоге NVIDIA серьезно укрепила свои позиции среди технологических компаний. Сама сделка еще не завершена, хотя стороны уже обо всем договорились. Оформление, по подсчетам NVIDIA, займет около 18 месяцев.
Microsoft → Skype (2011), $9 млрд
Microsoft поглотила Skype в 2011 году, обогнав Google, Facebook и Cisco со своим предложением. Эксперты отнеслись к сделке скептически, отметив, что Microsoft явно переплатила за компанию, которая никак не могла выйти на прибыльность.
Кроме того, предыдущие крупные поглощения оказались для ИТ-гиганта провальными. Несмотря на то, что сильно заметного эффекта это слияние до сих пор не принесло, Microsoft смогла извлечь определённую выгоду.
Приобретение Skype позволило Microsoft закрепиться в сфере IP-телефонии и видеосвязи, получив платных подписчиков в числе огромной базы пользователей. Компания смогла интегрировать Skype со своими продуктами — Windows, Office, Xbox, Bing, Microsoft Messenger и Lync. Так Microsoft повлияла на свои сервисы одновременно и для обычных пользователей, и для корпоративных клиентов.
Серьёзной прибыли Skype всё ещё не приносит, но служит связующим звеном для других проектов корпорации, и, при верном подходе, сможет сдерживать конкурентов за счёт большей популярности.
Facebook → WhatsApp (2014), $22 млрд
По сравнению с ценой, которую Facebook заплатила за WhatsApp, прибыльность мессенджера очень мала. Но, как сообщали Bloomberg, на данный момент для WhatsApp важен только постоянный рост. Экспериментировать с методами монетизации они начнут уже после достижения миллиарда пользователей. В компании считают, что Facebook Messenger и WhatsApp не конкурируют друг с другом благодаря разной направленности в использовании.
Многие эксперты положительно оценили эту сделку, посчитав её выгодной для Facebook. Пока нет полной уверенности, что такое дорогое приобретение принесёт соразмерную прибыль, но в долгосрочной перспективе это вполне возможно.
Facebook купил Giphy
Самая популярная в мире социальная сеть продолжила скупать все интересное в Сети в свою собственность. На этот раз — в мае 2020 года — был приобретен сервис Giphy. Веселые гифки, которые пользователи туда загружали с 2013 года, в результате были быстро интегрированы в интерфейс самой популярной соцсети мира. За это удовольствие Facebook заплатила 400 млн долларов.
Роскомнадзор получит право штрафовать YouTube, Facebook и Twitter на миллиарды долларов
Dell → EMC (2015), $67 млрд
На этой неделе Dell и EMC официально заявили о готовящемся слиянии, которое станет крупнейшим в истории ИТ-индустрии. Специалисты считают, что есть очень много причин, по которым всё может пойти не так, как было задумано. Пример HP это подтверждает.
Но руководители компаний уверены, что совместными усилиями их уже общая организация сможет выжить на быстро меняющемся рынке и оставаться конкурентоспособной. Аналитики отмечают, что статус частной компании поможет Dell в данной ситуации. Такие серьёзные преобразования гораздо сложнее провести для публичных организаций.
Они выпускают продукты, которые были популярны 15 лет назад, но сейчас спрос едва растёт. Dell и EMC не смогли найти ничего нового для своих продуктов или провести слияния, чтобы компенсировать эту проблему.
Питер Коэн, Peter S. Cohan & Associates
Поглощение EMC должно усилить позиции Dell в сферах хранения и обработки данных, сетевого оборудования и серверных систем. Это особенно актуально сейчас, когда им приходится конкурировать с Amazon, Microsoft и Google.
